Kontext
Bis 2015 sah sich ING Niederlande zunehmendem Druck durch Fintech-Wettbewerber ausgesetzt. Es dauerte in der Regel 18 bis 24 Monate, bis neue digitale Funktionen die Kunden erreichten. Getrennte Produkt-, Vertriebskanal-, Betriebs- und IT-Organisationen führten zu langen Koordinationszyklen, uneinheitlicher Zuständigkeit und uneinheitlichen Kundenerlebnissen.
Anstatt mit einem Technologieprogramm zu beginnen, hat ING die Organisation neu auf die Kundenreisen ausgerichtet. Ziel war es, den Weg vom Kundenbedarf bis zur Bereitstellung der Lösung zu verkürzen. Dies erforderte Veränderungen entlang des gesamten Wertstroms, von der Strategie über die Entwicklung bis hin zur Bereitstellung.
Wertdenken
ING ersetzte die traditionellen Funktionsabteilungen durch rund 350 multidisziplinäre Teams, die in 13 „Tribes“ zusammengefasst waren. Jeder „Tribe“ repräsentierte einen wichtigen Geschäftsbereich. Definiere Jedes Team war für eine bestimmte Customer Journey oder eine bestimmte Geschäftsprozeskompetenz zuständig. Ausrichten Die neue Struktur richtete die Teams eher an den Kundenergebnissen als an internen Funktionen aus. Jedes Team verfügte über die erforderlichen Kompetenzen, um einen Mehrwert für den Kunden zu schaffen, darunter Produktmanagement, Softwareentwicklung, Design und Datenanalyse. Priorisieren Die Entscheidungsfindung wurde näher an die Teams herangeführt, die die Arbeit ausführen, wodurch der Koordinationsaufwand reduziert und die Feedback-Schleifen verkürzt wurden.
Architekt für Flow
Die Umstrukturierung führte zu architektonischen Veränderungen. Struktur Große monolithische Anwendungen wurden nach und nach durch Dienste ersetzt, die einzelnen Teams unterstanden. Jedes Team übernahm die Verantwortung für die Konzeption, Umsetzung, Bereitstellung und den Betrieb seiner eigenen Dienste.
Struktur Klare Servicegrenzen reduzierten die Abhängigkeiten zwischen den Teams und ermöglichten schnellere Releases.Entwickeln Da teamübergreifende Einheitlichkeit weiterhin erforderlich war, führte ING Kapitel ein, um technische Vorgehensweisen auszutauschen, ohne den Squads die Verantwortung für die Umsetzung zu entziehen.
Ergebnis
Die organisatorischen Veränderungen führten zu messbaren Verbesserungen.
Commit Die Markteinführungszeit für neue Funktionen verkürzte sich von 18 bis 24 Monaten auf 2 bis 4 Wochen. Monitor Der Net Promoter Score stieg von 23 auf 46. Die Häufigkeit der Bereitstellungen stieg von monatlichen Releases auf mehrere Bereitstellungen pro Tag. Die Zeit bis zur Wiederherstellung nach Produktionsausfällen verkürzte sich von Stunden auf Minuten. Auch das Engagement der Mitarbeiter verbesserte sich.
Die ING hat diese Ergebnisse nicht allein durch die Einführung agiler Methoden erzielt. Die Bank hat die Art und Weise verändert, wie die Arbeit organisiert wurde, wie Entscheidungen getroffen wurden und wer für den Wertstrom vom Kundenbedarf bis zur Produktion verantwortlich war.
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