Deutschland ist eine der reichsten Nationen der Welt, die besonders stolz auf ihre Ingenieurskunst ist. Es baut Maschinen, die der Rest der Welt nachahmt. Es verfügt über Kapital, Rohstoffe, qualifizierte Arbeitskräfte und eine Bevölkerung, die sich aufrichtig mehr Wohnraum wünscht. Und doch verfehlt das Land Jahr für Jahr seine eigenen Bauziele um Hunderttausende von Wohneinheiten, die Mieten steigen, und die Politiker reihen sich ein, um immer wieder dasselbe Mittel anzukündigen: mehr Geld, schnellere Genehmigungen, weniger Vorschriften — siehe beispielsweise die Maßnahmenpaket im Wohnungswesen.
Und hier kommt der unangenehme Teil. Der Großteil dieser Debatte zielt auf den falschen Teil des Systems ab.
Deutschland mangelt es nicht in erster Linie an der Fähigkeit, Wohnungen zu bauen. Es mangelt ihm an der fließen um Absichten in bewohnten Wohnraum umzusetzen. Und der Fehlermodus, der dies hervorruft, ist kein deutsches Problem, kein politisches Problem und auch kein bauliches Problem. Es handelt sich um ein System-Anti-Muster, das Führungskräfte im Ingenieurwesen tagtäglich in ihren eigenen Organisationen beobachten – meist, ohne es zu erkennen. Die Wohnungskrise ist nun einmal eines der teuersten und sichtbarsten Beispiele dafür, wie sich dieses Muster in Deutschland in der Praxis auswirkt. Und das gilt auch für viele andere Länder – die Analyse der Europäischen Investitionsbank zur Wohnungskrise in Europa zeigt, dass sich dasselbe Muster auf dem gesamten Kontinent wiederholt.
Da sich dieser Artikel an ein internationales Publikum richtet, werde ich die deutschen Besonderheiten nur am Rande erwähnen und mich stattdessen auf den Mechanismus konzentrieren. Denn sobald Sie den Mechanismus verstanden haben, werden Sie ihn überall wiedererkennen: bei Ihren Produkteinführungen, Ihren Release-Pipelines, Ihren Hardware-Programmen und Ihren vierteljährlichen Roadmaps.
Die Geschichte, die jeder erzählt (und warum sie falsch ist)
Die vorherrschende Sichtweise in Deutschland lautet wie folgt: Wir haben eine Mangel. Engpässe sind intuitiv nachvollziehbar. Ein Engpass bedeutet, dass, wenn man mehr Ressourcen – Euro, Genehmigungen, Deregulierung – einbringt, am anderen Ende Wohnungen entstehen. Es ist ein beruhigendes Modell, weil es einfach ist und weil es jedem Beteiligten ermöglicht, mehr von dem zu fordern, was er ohnehin schon wollte.
Das Problem ist, dass die Daten nicht so aussehen, als gäbe es eine Verknappung.
Betrachten wir ein konkretes Beispiel aus Baden-Württemberg, einem der wohlhabendsten und am stärksten industrialisierten Bundesländer Deutschlands. Im Jahr 2018 stellte das Land rund 250 Millionen Euro für den sozialen Wohnungsbau. Am Ende des Zyklus wird ein großer Teil davon – in der Größenordnung von 108 Millionen Euro — ging nicht ausgegeben (berichtet von Die Welt). Nicht, weil niemand Wohnraum wollte. Nicht, weil das Geld durch Sparmaßnahmen wieder abgezogen wurde. Das Geld blieb ungenutzt, weil die Projekte, für die es bestimmt war, nicht vorankamen: Es standen keine Baugrundstücke zur Verfügung, die Genehmigungen waren noch nicht erteilt, und die vorgelagerten Stufen des Systems hatten die Arbeiten noch nicht freigegeben.
Lesen Sie das noch einmal. Fast die Hälfte des verfügbaren Kapitals konnte nicht in Wohnraum umgewandelt werden, da die Einschränkung ganz woanders lag.
Wenn man Geld in ein System steckt, dessen Engpass bei der Baugenehmigung liegt, entstehen dadurch keine zusätzlichen Wohnungen. Es entsteht lediglich eine längere Warteschlange aus nicht ausgegebenem Geld, das hinter der Baugenehmigungsphase feststeckt. Das ist kein Ressourcenproblem. Das ist ein Ablaufproblem.
Was “Wert” hier eigentlich bedeutet
Lassen Sie uns den Begriff „Wert“ genau definieren, denn fast jede Fehlfunktion in dieser Geschichte ist darauf zurückzuführen, dass er zu vage definiert wurde.
Wert im Wohnungsbau bedeutet nicht “ein genehmigtes Bauprogramm” oder “ein bearbeiteter Antrag”. Es bedeutet auch nicht “250 Millionen Euro bereitgestellt”. Wert entsteht genau in einem einzigen Moment: wenn eine Person eine geeignete Wohnung findet und dort einziehen kann. Alles, was davor kommt – die Finanzierung, die Flächennutzungsplanung, die Genehmigungen, die Kräne – ist Lagerbestand. Unfertige Arbeiten. Dinge, die Geld gekostet haben, aber noch keinen Wert geschaffen haben.
Diese Unterscheidung klingt pedantisch, bis man bemerkt, was dort gefeiert wird. In Pressemitteilungen wird verkündet, Haushalte. Bericht der Ministerien gestartete Programme und eingegangene Bewerbungen. Das sind Aktivitätskennzahlen, Indikatoren, die den Anschein von Fortschritt erwecken, weil sie sich leicht zählen lassen und deren Veröffentlichung politisch gut ankommt. Keiner davon ist eine Person, die die Schlüssel zu einer Wohnung besitzt.
Führungskräfte im Ingenieurwesen, das dürfte ein wenig wehtun. Wie viele Ihrer Dashboards messen Kartenverkauf beendet, Anforderungen genehmigt, ausgelieferte Funktionen, verbrauchte Story-Punkte — und wie viele davon dem Kunden bereitgestellte, validierte Funktion? Im Housing-System und in Ihrer Release-Pipeline tritt derselbe Fehler auf.
Der Wertstrom und wo er tatsächlich unterbrochen wird
Die Umsetzung der Idee eines Hauses in ein bewohntes Zuhause erfolgt in mehreren Schritten. Vereinfacht ausgedrückt:
- Der Bedarf wird erkannt — Jemand beschließt, dass hier Wohnraum benötigt wird.
- Grundstücke werden verfügbar — Standorte werden ermittelt und gesichert.
- Planung — was gebaut wird und wie.
- Genehmigungsverfahren — die Genehmigungen, die den Bau ermöglichen.
- Finanzierung — Das Kapital ist gebunden.
- Bauwesen — die körperliche Statur.
- Belegung — die Leute ziehen tatsächlich dort ein. (Endlich ein Wert.)
Und jetzt kommt der Clou: Jede Phase wartet meist auf die ihr vorausgehende. Eine Parallelisierung kommt selten vor. Die Stufen sind in Reihe geschaltet, und eine Verzögerung an einer beliebigen vorgelagerten Stelle überträgt sich bis ganz nach unten.
Wenn die Genehmigungsverfahren also beispielsweise zwölf Monate dauern, spielt es keine Rolle, wie schnell Ihre Bautrupps arbeiten. Die Bauarbeiten zu beschleunigen – das ist die Phase, in der jeder siehe, fotografieren und in einen Wahlwerbespot einbauen – verbessert einen Teil des Systems, der nie das Engpass war. Die Häuser kommen nach wie vor mit der Geschwindigkeit des langsamsten Tors an.
Dies ist das wichtigste und zugleich am wenigsten naheliegende Prinzip des Flows:
Die langsamste Stufe bestimmt das Tempo des gesamten Systems. Eine Verbesserung einer anderen Stufe ändert daran nichts.
Dieser Ansatz stammt aus der Theorie der Engpässe und ist in seiner Ehrlichkeit schonungslos. Man kann Aufwand, Geld und politischen Willen in sechs der sieben Phasen stecken und zusehen, wie der Durchsatz des gesamten Systems auf dem gleichen Niveau verharrt. Denn man hat alles optimiert – außer dem Engpass.
Anti-Muster #1: Lokale Effizienz vor Durchsatz
Das ist der zentrale Fehler, und er hat einen Namen. In Product Velocity — basierend auf vier Grundsätze — Ich nenne es Lokale Effizienz vor Durchsatz, und dies ist einer der häufigsten Gründe, warum Unternehmen nur langsam vorankommen.
Das Muster: Die Verbesserungsmaßnahmen fließen in die jeweilige Phase, die gerade am einfachsten oder am deutlichsten sichtbar zu optimieren, aber fast nie den eigentlichen Engpass, denn dieser ist in der Regel politisch heikel. Jede Abteilung treibt ihren eigenen Bereich in Richtung voller Auslastung voran und meldet lokale Erfolge. Die Baukapazitäten steigen. Die Finanzmittel steigen. Die Antragsbearbeitung nimmt zu. Und der Durchsatz über den gesamten Prozess hinweg — pro Jahr untergebrachte Personen — bewegt sich nicht, da die Einschränkung nie berührt wurde.
Dahinter verbirgt sich eine zweite, noch unangenehmere Dynamik. Das Streben nach einer hohen Auslastung in jeder Phase ist nicht nur kontraproduktiv. Es wirkt sich sogar aktiv verschlechtert den Durchfluss. Ein System, das nahezu voll ausgelastet ist, verstärkt jede noch so kleine Störung zu einer erheblichen Verzögerung. Warteschlangen wachsen gerade in den Unternehmen am schnellsten, die besonders stolz darauf sind, alle Mitarbeiter auf Trab zu halten.
Deutschland verfolgt auf nationaler Ebene das Prinzip „Lokale Effizienz vor Durchsatz“. Jedes Ministerium, jede Gemeinde, jede Behörde optimiert ihren eigenen Bereich, meldet ihre eigenen Kennzahlen, und das Land fragt sich, warum die Wohnungen nicht entstehen.
Möglicherweise wendet Ihre Organisation eine kleinere Version desselben Kreislaufs an. Fragen Sie sich einmal: Wenn Sie eine Verbesserungsinitiative starten, zielen Sie dann auf die Phase ab, in der sich die Arbeit tatsächlich staut? Oder auf die Phase, in der sich Verbesserungen leicht messen lassen und man ohne Risiko die Lorbeeren dafür einheimsen kann?
Anti-Muster #2: Warteschlangen, die niemand verwaltet (“Pull-Theater”)
Wo immer eine schnelle Phase in eine langsame Phase übergeht, staut sich dazwischen Arbeit an. Dieser Rückstau ist ein Warteschlange, und Warteschlangen sind der heimliche Feind des Arbeitsflusses.
Im Wohnungsbau gibt es überall Warteschlangen: baureife Projekte, die auf Genehmigungen warten, genehmigte Projekte, die auf Finanzierungsmöglichkeiten warten, und finanzierte Projekte, die auf verfügbare Grundstücke warten. In der Produktentwicklung sind die Warteschlangen unsichtbar, da sie keine physische Form haben: ein Rückstau an Entscheidungen, die noch getroffen werden müssen, Entwürfe, die auf ihre Prüfung warten, und Builds, die auf ihre Integration warten. Man sieht sie in der Fertigung nicht, daher wissen die meisten Führungskräfte gar nicht, dass sie den größten Kostenfaktor im System darstellen.
Das damit verbundene Anti-Muster bezeichne ich als Pull-Theater: Der vorgelagerte Bereich gibt die Arbeit “wenn sie fertig ist” weiter, der nachgelagerte Bereich nimmt die Arbeit “wenn er überlastet ist” an, und jegliche Begrenzung des Arbeitsbestands existiert nur auf dem Papier. Niemand ist für die Warteschlange verantwortlich. Sie wächst ungehindert, und die Durchlaufzeiten schießen in die Höhe.
Die Lösung ist wenig spektakulär, und genau deshalb kommt sie nur selten zum Einsatz. Man erstellt die Warteschlangen sichtbar. Man begrenzt die Menge an laufenden Aufträgen, die in eine Phase gelangen dürfen. Ist eine Phase voll, kommt nichts Neues mehr hinein, bis etwas herauskommt. Das zwingt das System dazu, sich seiner tatsächlichen Grenze zu stellen, anstatt sie unter einem wachsenden Berg halbfertiger Arbeit zu verbergen. Es fühlt sich an wie verlangsamen. Das ist das Einzige, was das System zuverlässig beschleunigt.
Anti-Muster #3: Irreführende Durchflussgrößen
Das dritte Anti-Muster ist der Grund dafür, dass die ersten beiden unentdeckt bleiben: Das System misst die falsche Einheit.
Irreführende Durchflussgrößen Das passiert, wenn “genehmigte Programme”, “zugewiesene Euro” oder “bearbeitete Anträge” als Fortschritt gewertet werden. Das sind bloße Aktivitätsindikatoren. Sie steigen nach oben und nach rechts, während das, was tatsächlich zählt – die Auslastung –, auf dem gleichen Niveau verharrt. Die Kennzahl und der Wert haben sich still und leise voneinander getrennt, und niemand hat die entsprechenden Unterlagen eingereicht.
Aus diesem Grund kann Deutschland gleichzeitig Rekordwerte bei den Wohnungsausgaben verzeichnen und eine sich verschlechternde Wohnungslage, ohne dass darin ein Widerspruch zu liegen scheint. Die beiden Zahlen messen unterschiedliche Dinge. Die eine misst den Aufwand, die andere das Ergebnis. Wenn man diese beiden Größen verwechselt, erklärt das, wie ein ganzes Land jedes Jahr härter arbeiten und dennoch weiter zurückfallen kann.
Hier gilt es, eine Durchflussgröße zu wählen, die klein genug ist, um das System zu durchströmen, konkret genug, um überprüft werden zu können, und aussagekräftig genug, um dem tatsächlichen Wert zu entsprechen. Im Wohnungsbau wäre das etwa Zeit von der Bedarfsfeststellung bis zur Belegung. Bei Ihren Produkten ist es Zeit von der Idee bis zur validierten Funktion in den Händen des Kunden — keine Story Points, keine Tickets, keine integrierten Funktionen.
Die Diagnose: eine Frage, die den Kern der Sache trifft
Sie brauchen weder einen Berater noch ein Transformationsprogramm, um Ihren Engpass zu finden. Sie brauchen nur eine Frage, die Sie sich ehrlich stellen:
Wenn sich das Tempo dieser Phase morgen verdoppeln würde, würde das Endergebnis dann früher eintreten?
Wenden wir das auf den Wohnungsbau an. Wenn sich die Genehmigungsdauer halbieren ließe, würden die Menschen dann früher einziehen? Wahrscheinlich ja – die Genehmigungsverfahren stellen also fast den Engpass dar und es lohnt sich, hier anzusetzen. Wenn sich die Bauarbeiten verdoppeln würden, würden die Menschen dann früher einziehen? Wenn die Antwort „nein“ lautet, weil Projekte ins Stocken geraten, weil sie auf Baugrundstücke und Genehmigungen warten müssen, dann Die Bauausführung war nie das Problem., und jeder Euro, der für die Beschleunigung ausgegeben wurde, diente der Optimierung eines nicht einschränkenden Faktors.
Stellen Sie dieselbe Frage Schritt für Schritt in Ihrem eigenen Wertstrom. Der Schritt, bei dem die Antwort ein eindeutiges “Ja” lautet, ist Ihr Engpass. Fast alles andere, was Sie gerne verbessern möchten, ist aus wirtschaftlicher Sicht eine Ablenkung.
Das ist auch der Grund, warum Ziele und wichtigste Ergebnisse Die Produktionsziele hier übertreffen. “400.000 Einheiten pro Jahr produzieren” ist ein Produktionsziel, das losgelöst vom System ist, das es hervorbringt. “Die Zeit von der Baugenehmigung bis zum Einzug um 30% verkürzen” ist ein Ergebnis des Durchlaufs: Es zielt direkt auf den Engpass ab und lässt nicht zu, dass Aktivitäten als Fortschritt getarnt werden. Ersteres begünstigt lokale Effizienz auf Kosten des Durchsatzes. Letzteres verhindert dies.
Warum dies jede Führungskraft im Ingenieurwesen beunruhigen sollte
Hier ist die Provokation, ganz klar formuliert: Die Wohnungskrise in Deutschland ist eine Art „Debugging-Sitzung“ für Ihre Organisation.
Ein wohlhabendes, leistungsfähiges und gut ausgestattetes System versagt – nicht aus Mangel an Kapazitäten, sondern weil es sichtbare Phasen statt der Engpässe optimiert, Warteschlangen unkontrolliert anwachsen lässt und Aktivität statt Wert misst. Das ist keine ausschließlich deutsche Pathologie. Es ist das Standardverhalten von irgendein ein komplexes System mit aufeinanderfolgenden Übergaben und ohne einheitliche Arbeitsabläufe. Genau das ist es, was Ihre Produktentwicklungsabteilung derzeit tut – es sei denn, jemand hat das System bewusst anders konzipiert.
Der Grund, warum dies für die Wettbewerbsfähigkeit von Bedeutung ist, ist keineswegs abstrakt. Die Organisationen – und die Nationen –, die sich an die Spitze setzen, sind nicht diejenigen mit den meisten Ressourcen. Es sind diejenigen, die Ressourcen in Ergebnisse umgewandelt haben. schneller, denn sie haben verstanden, dass der Durchsatz von Engpässen und dem Arbeitsfluss bestimmt wird, nicht von Aufwand und Budget. Wenn Ihr Konkurrent in sechs Monaten liefert, wofür Sie achtzehn Monate brauchen, dann hat er nicht dreimal so hart gearbeitet. Er hat die Engpässe beseitigt, in die Sie immer noch Geld stecken.
Bevor also der nächste Haushaltszyklus beginnt, die nächste Sitzung unter dem Motto “Wir brauchen mehr Kapazitäten” stattfindet oder die nächste Debatte über Deregulierung geführt wird – erstellen Sie einen Prozessablaufplan. Finden Sie heraus, wo die Arbeit tatsächlich liegen bleibt. Stellen Sie die eine Frage. Und bringen Sie die Disziplin auf, den schwierigen Schritt zu beheben, statt den bequemen.
In Deutschland gibt es keine Wohnungsknappheit. Es gibt ein Problem mit dem Zustrom.
Und wenn Sie ehrlich sind, was Ihre eigenen Dashboards angeht, können Sie das genauso gut tun.
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