Anfang Juli 2026, Sindelfingen. Rund 20.000 Mercedes-Mitarbeiter stehen vor dem Werkstor und skandieren “Ola raus”. Auslöser ist eine E-Mail, die vom gesamten Vorstand unterzeichnet und an alle Mitarbeiter in Deutschland verschickt wurde. Der Kernsatz lautet übersetzt: “Wir sollten in allen Bereichen mehr arbeiten – für dasselbe Geld.” Für den Großteil der Belegschaft bedeutet das eine Verlängerung der Wochenarbeitszeit von 35 auf 40 Stunden. Fünf Stunden mehr bei gleichem Lohn.
Mercedes bezeichnet dies als ’Produktivitätsoffensive“. Und genau darin liegt das Paradoxon, über das man einmal genauer nachdenken sollte: Ein Unternehmen, das sich in einer echten Krise befindet und von fähigen Leuten geführt wird, reagiert auf einen Einbruch der Produktion mit einer Erhöhung des Einsatzes. Das Problem bei Mercedes war nie die Anzahl der Arbeitsstunden. Es geht darum, was in diesen Stunden geschieht. Fünf zusätzliche Stunden ändern daran nichts, und die Belegschaft vor dem Werkstor weiß das.
Eine hervorragende Analyse, mit einer Behauptung, die zu weit geht
Philipp Raasch hat in seinem Artikel die scharfsinnigste Analyse dieser Episode verfasst, die ich je gelesen habe, in seinem Autopreneur-Newsletter. Er arbeitete fast ein Jahrzehnt lang bei Mercedes, und das merkt man. Seine Schilderung des Alltags im Unternehmen ist präzise: Arbeit, bei der der Prozess statt des Produkts auf Hochglanz gebracht wird, Silos mit ihren eigenen Sprachen, Entscheidungen, die monatelang als PowerPoint-Präsentationen von Ausschuss zu Ausschuss wandern, Schlagworte anstelle von Fachwissen. Der ehemalige Daimler-Vorstandsvorsitzende Jürgen Schrempp hatte einen Namen für die Zentrale, aus der diese Kultur hervorging. Er nannte sie das „Bullshit-Schloss“.
Raasch kommt zu dem Schluss, dass die eigentliche Frage hinter der Krise über die Arbeitszeiten hinausgeht: Wie wird aus einem Maschinenbauer ein Softwareunternehmen? Und seine Antwort ist düster.
Es ist noch niemandem gelungen, ein altes Industrieunternehmen in ein Softwareunternehmen umzuwandeln. Es gibt keinen Präzedenzfall. In keiner Branche.
Philipp Raasch, Der Autopreneur
Die Analyse ist hervorragend. Diese letzte Behauptung ist falsch.
Es gibt Präzedenzfälle
Es gibt nicht viele. Aber es gibt sie, und zwei davon stammen aus derselben Branche wie Mercedes.
John Deere wurde 1837 gegründet und stellt landwirtschaftliche Fahrzeuge her. Heute erklärt der CTO des Unternehmens, Jahmy Hindman, dass Das Unternehmen beschäftigt mehr Softwareentwickler als Maschinenbauingenieure.. Deere hat 2017 das Computer-Vision-Start-up Blue River Technology übernommen, und dessen „See & Spray“-System unterscheidet nun in Echtzeit zwischen Nutzpflanzen und Unkraut und besprüht ausschließlich das Unkraut. Die Landwirte zahlen für die Softwarefunktionen und nicht nur für die Hardware. Ein 189 Jahre alter Pflughersteller hat genau jene Transformation vollzogen, die angeblich beispiellos ist.
BYD hat den Wandel in die entgegengesetzte Richtung vollzogen. Das Unternehmen begann 1995 als Batteriehersteller und stieg 2003 durch den Kauf von Xi’an Qinchuan Automobile, einem traditionellen chinesischen Automobilhersteller, in das Autogeschäft ein. Das Ergebnis der Umstrukturierung dieser Übernahme rund um Flow statt Funktion ist gut dokumentiert: Der von BYD angegebene Standard für die Entwicklung eines neuen Autos beträgt 18 Monate, während Volkswagen stolz darauf ist, diese Zeitspanne auf 40 Monate verkürzt zu haben.
Außerhalb des Automobilbereichs entwickelt Saab Aeronautics den Kampfflugzeugtyp Gripen E mit 2.000 bis 4.000 Mitarbeitern in mehr als 100 Scrum-Teams. Saab nutzte modellbasiertes System-Engineering, um eine klare Grenze zwischen Flugzeugzelle und Software zu ziehen, sodass die Missionssoftware mit Software-Geschwindigkeit weiterentwickelt werden kann, ohne die Hardware-Zertifizierung zu verzögern. Und sie gingen das Problem der organisatorischen Trägheit direkt an: a Tägliche Eskalationskette Leitet jedes Hindernis, das ein Team nicht selbst lösen kann, innerhalb von etwa einer Stunde an ein Executive Action Team weiter. Nicht innerhalb eines Quartals. Innerhalb einer Stunde, jeden Morgen.
Drei alte, kapitalintensive Maschinenbauunternehmen, alle in sicherheitskritischen Branchen tätig. Alle drei haben den Wandel geschafft. Die Frage ist also nicht, ob es möglich ist. Die Frage ist, warum Mercedes dies nach 15 Jahren des Versuchs noch nicht geschafft hat. Der Artikel auf „Autopreneur“ enthält alle Belege, die zur Beantwortung dieser Frage nötig sind. Man muss die Sache nur aus einem anderen Blickwinkel betrachten.
Drei Anti-Muster, eine Diagnose
Im Rahmen unserer Arbeit zu „Product Velocity“ erfassen wir die wiederkehrenden Fehlermuster von Produktorganisationen als sogenannte Anti-Patterns. Beim Lesen von Raaschs Insiderbericht fallen drei davon sofort ins Auge. Jedes davon erklärt ein sichtbares Symptom und verweist auf eine Ursache, die von der Produktivitätsoffensive nicht berücksichtigt wird.
Die Auslastungsfalle
Das Symptom: Alle bei Mercedes haben viel zu tun, und der Vorstand kommt zu dem Schluss, dass die Lösung darin besteht, alle um 14 Prozent stärker auszulasten.
Die Auslastungsfalle ist die Annahme, dass ein vollerer Terminkalender ein schnelleres Unternehmen bedeutet. Das erscheint konsequent, denn Leerlauf wirkt wie Verschwendung. Doch Entwicklungsarbeit verhält sich nicht wie Fließbandarbeit. Ihre Geschwindigkeit hängt davon ab, wie lange die Arbeit zwischen den einzelnen Mitarbeitern wartet – nicht davon, wie hart die Mitarbeiter arbeiten, während sie an der Reihe sind. Eine Entscheidung, die vier Monate lang durch Ausschüsse wandert, kommt nicht einen Tag früher an, nur weil nun alle in diesen Ausschüssen 40 Stunden arbeiten. Der Warteschlangeneffekt bleibt davon unberührt.
Schlimmer noch: Wenn das System bis zur vollen Kapazität ausgelastet wird, verlängern sich die Warteschlangen. Ein System, das mit maximaler Auslastung läuft, verfügt über keinen Spielraum, um Schwankungen abzufangen, sodass jeder Übergabevorgang länger dauert. Diese Vorgehensweise erhöht die Eingabe in ein System, dessen Engpass nicht die Eingabe ist. Sie optimiert die einzige Variable, die nie der Engpass war.
Metrische Fixierung
Das Symptom: Die Kennzahlen sehen gut aus, während das Unternehmen vor dem Ruin steht. Der Umsatz in China ist im ersten Halbjahr um 28 Prozent zurückgegangen. Die Marge im Automobilbereich lag bei 4,1 Prozent, gegenüber 7,3 Prozent im Vorjahr. Der Anteil der reinen Elektrofahrzeuge am Absatz liegt bei 11,6 Prozent, gegenüber 17,7 Prozent bei BMW.
Raasch erzählt eine Geschichte, die verdeutlicht, wie beides gleichzeitig zutreffen kann. Die Mercedes-Einkaufsabteilung hat ein festes Ziel: Bei jeder Bestellung 20 Prozent Rabatt auszuhandeln. Die Lieferanten wissen das und schlagen daher vor der Angebotsabgabe 20 Prozent auf. Die Einkaufsabteilung handelt diesen Rabatt wieder weg und meldet ihre Quote. Der Preis ist derselbe wie zuvor. Niemand hat etwas gespart, aber die Kennzahl ist erreicht und alle sind zufrieden.
Das ist Metrik-Fixierung: Das Unternehmen optimiert Ersatzkennzahlen, deren Zusammenhang mit tatsächlichen Ergebnissen nie überprüft wurde, bis die Ersatzkennzahl zum Ziel wird und die ursprüngliche Absicht in Vergessenheit gerät. Multipliziert man diese Beschaffungsgeschichte mit Hunderten von KPIs, erhält man ein Unternehmen, das seine Ziele auf dem Weg nach unten erreicht. Unterdessen tauchen die Zahlen, die tatsächlich die Wettbewerbsfähigkeit, die Entscheidungslatenz, die End-to-End-Durchlaufzeit und die Zeit vom Kundensignal bis zur ausgelieferten Änderung bestimmen, auf keinem Dashboard auf. Mercedes misst den Aufwand und nennt ihn Fortschritt.
Flow-Theater
Das Symptom: Seit 15 Jahren wird eine Transformation angekündigt, doch das Betriebsmodell hat sich nicht verändert. Die Bezeichnungen ändern sich, die Organigramme ändern sich, doch im Grunde funktioniert alles genau so wie im Jahr 2010. Auf den Folien ist alles datengesteuert und kundenorientiert. Die Führungskraft, die eingestellt wurde, um die Software-Transformation voranzutreiben, ist verlässt das Unternehmen im September auf eigenen Wunsch.
Wir nennen das „Flow-Theater“. Die Organisation übernimmt die Sprache der neuen Welt – Wertströme und Product Ownership –, während Entscheidungsbefugnisse und Anreize genau dort verbleiben, wo sie waren. Die Struktur wird umbenannt; das Verhalten ändert sich nicht. Raasch benennt den Grund dafür mit bewundernswerter Direktheit: Ein echter Wandel würde die Machtstrukturen zerstören, die das derzeitige Management an die Spitze gebracht haben. Also inszeniert die Organisation stattdessen den Wandel – aufrichtig und kostspielig.
Dies ist das tiefgreifendste der drei Muster, da es die beiden anderen erklärt. Eine Organisation, die keine Befugnisse abgibt, muss anhand von Ersatzkennzahlen führen, da sie die Ergebnisse nicht entscheidend wirken lassen kann. Und sie muss ihre Mitarbeiter auf Trab halten, da sichtbarer Einsatz der einzige Nachweis für Fortschritte ist, den sie vorweisen kann.
Der Plan hinter dem Plan
Raasch interpretiert diese Maßnahme als etwas anderes als ein Produktivitätsprogramm, und ich denke, er hat Recht. Mercedes will in Deutschland schrumpfen. Eine Beschäftigungsgarantie läuft bis 2034, und das großzügige Abfindungsprogramm hat nur 5.500 der erhofften 40.000 Mitarbeiter zum Ausscheiden bewegt; daher bleibt als einziger Hebel, den Verbleib unattraktiv zu machen. Unterdessen Eine Milliarde Euro fließt nach Kecskemét in Ungarn, das zum größten Mercedes-Werk in Europa wird. Die alte Organisation im Inland verkleinern, die neue im Ausland aufbauen – mit neuen Mitarbeitern und ohne die alte Unternehmenskultur.
Die “Produktivitätsoffensive” wird zu einem Rückgang der Produktivität führen. Das war ein massiver Managementfehler, falls dies tatsächlich die Absicht war.
Ein Mercedes-Insider, zitiert in Der Autopreneur
Als Beschreibung des Plans ist dies überzeugend. Als Strategie ist sie jedoch schwächer, als es den Anschein hat, und die bisherigen Beispiele zeigen, warum.
John Deere wurde nicht dadurch zu einem Softwareunternehmen, dass es aus Moline, Illinois, floh. GE führte sein „FastWorks“-Programm innerhalb eines jahrhundertealten Mischkonzerns durch: dem Opal-Eismaschine Innerhalb weniger Monate wurde aus der Idee ein validiertes Produkt – mit einem Budget von rund 50.000 Dollar, getestet im Rahmen eines Crowdfunding-Projekts –, während die Entwicklung eines herkömmlichen Warmwasserbereiters drei Jahre in Anspruch nahm. Saab vollzog seinen Wandel in Schweden, einem Hochlohnland mit starkem Arbeitsschutz. Keiner von ihnen entfloh seiner Kultur in geografischer Hinsicht. Sie veränderten das Betriebssystem, in dem das Fachwissen verankert war.
Genau dieser letzte Punkt ist entscheidend. Das einzige Kapital, das BYD nicht kaufen und Kecskemét nicht nachbilden kann, ist ein Jahrhundert an gesammeltem Fahrzeugwissen: Crashverhalten, Akustik, Langlebigkeit, Fahrkomfort – die zehntausend Dinge, die bei einem Mercedes stimmen müssen und die niemals in einem Anforderungskatalog auftauchen. Dieses Wissen steckt in den Menschen, die nach dem aktuellen Plan verdrängt werden sollen. Ein Neuaufbau im Ausland überträgt dieses Wissen nicht. Er lässt es zurück und tritt dann gegen chinesische Hersteller in dem einen Bereich an, in dem Mercedes keinen Vorteil hat: der Jugend.
Ja, sich neu zu erfinden ist also der richtige Ansatz. Aber der logische Ort, um Mercedes neu zu erfinden, ist Deutschland.
Wie eine Neuausrichtung in Deutschland aussehen würde
„Product Velocity“ ist das Paradigma, das den oben genannten Fällen zugrunde liegt: Die Entwicklung cyberphysischer Produkte soll sich an der Lerngeschwindigkeit und dem Wertfluss orientieren – so, wie DevOps die Softwareentwicklung neu gestaltet hat –, und nicht an Funktionen und Phasengates. Auf Mercedes angewendet, beginnt dies nicht mit Methoden oder Werkzeugen. Es beginnt dort, wo die E-Mail des Vorstands auffallend nicht ansetzte: mit einem Ziel.
Raasch stellt fest, dass die E-Mail, auf die die Belegschaft tatsächlich wartet, eine Frage beantworten würde: Wer wollen wir im Jahr 2030 sein? Ein Ziel ist die Antwort auf diese Frage in operativer Form, mit Schlüsselkennzahlen, die den Fortschritt messbar machen und für die sich jeder verantwortlich fühlt. So sieht eine ernsthafte Version aus. Die konkreten Zahlen dienen nur zur Veranschaulichung; die Struktur hingegen nicht.
Ziel: Bis 2030 entwickelt Mercedes sein Vorzeigemodell in Deutschland innerhalb von 24 Monaten vom Konzept bis zum Kunden, und die Besitzer erleben ein Auto, das sich von Monat zu Monat verbessert.
| KR | Eigentümer | Wichtigstes Ergebnis | KPI |
|---|---|---|---|
| KR-1 | Vorstandsvorsitzender | Jeder teamübergreifende Blocker erreicht innerhalb von 24 Stunden einen Entscheidungsträger mit tatsächlicher Befugnis | Zeit zwischen Meldung des Blockers und getroffener Entscheidung |
| KR-2 | Chefarchitekt | Auf einer Fahrzeugplattform gelangt eine Softwareänderung innerhalb einer Woche in einen validierten, integrierten Fahrzeugkontext | Durchlaufzeit vom Commit bis zur validierten Funktion |
| KR-3 | Jeder Abteilungsleiter | 50 Experimente pro Jahr, jeweils unter 100.000 Euro, jeweils mit einer Entscheidung über die Fortsetzung oder den Abbruch innerhalb von 90 Tagen | Validierte Erkenntnisse pro Quartal |
Jedes Schlüsselergebnis zielt auf eines der drei Anti-Muster ab, und jedes beinhaltet entsprechende Maßnahmen.
KR-1 Das ist der Saab-Schachzug, und er macht die Ausschussmaschinerie zunichte. Richten Sie eine tägliche Eskalationskette ein, die vor 9:00 Uhr bei einem Führungsteam endet. Jeder ständige Ausschuss muss ein Entscheidungsprotokoll vorweisen; ein Ausschuss, der dreimal getagt hat, ohne etwas zu beschließen, wird aufgelöst. Hier ist Rücksichtslosigkeit angebracht. Die derzeitige Offensive geht rücksichtslos gegen die Belegschaft und schonend gegen die Struktur vor. Kehren Sie das um. Die Beschäftigungsgarantie bis 2034 bedeutet, dass die Mitarbeiter ohnehin bleiben, sodass die Struktur die einzige verbleibende Variable ist – und das ist genau richtig.
KR-2 Das ist der technische Ansatz von Saab und BYD. Man zieht klare Grenzen zwischen Hardware und Software, investiert in virtuelle Integration, damit bei einer Codeänderung nicht wochenlang auf einen physischen Prototyp gewartet werden muss, und misst die Vorlaufzeit unerbittlich. Auf dieser Fähigkeit beruhen die 18 Monate Vorsprung von BYD, und keine noch so große Menge an Überstunden kann dies ersetzen.
KR-3 Das ist der Ansatz von GE, bei dem das „Theater“ durch Fakten ersetzt wird. Kleine Teams, begrenzte Autonomie, reale Budgets, die klein genug sind, um keinen Ausschuss zu benötigen. Der KPI misst validierte Erkenntnisse, nicht Erfolge: Ein sauber abgebrochenes Experiment ist ein Ergebnis, ein unentschiedenes ist ein Misserfolg. Medtronic beschrieb auf dem MBSE-Gipfel dasselbe Muster: Man führt viele kostengünstige Experimente mit aussagekräftigen Zielen durch und lässt die Fakten – nicht die Dienstaltersstufe – entscheiden, welche davon skaliert werden. Eines ihrer Projekte verkürzte die Analyse der Auswirkungen von Änderungen von einem Monat auf einen Tag. So sieht eine Produktivitätsoffensive aus, wenn sie diesen Namen verdient.
Eine Diagnose
Sie müssen nicht bei Mercedes arbeiten, um Ihre eigene Organisation daran zu messen. Nehmen Sie eine Entscheidung aus dem letzten Quartal, die drei Monate gedauert hat. Verfolgen Sie den Verlauf nach und zählen Sie zwei Zahlen: die Tage, an denen aktiv daran gearbeitet wurde, und die Tage, an denen auf die nächste Besprechung oder die nächste Eskalationsstufe gewartet wurde. Wenn das Verhältnis fünf Arbeitstage zu 85 Warte-Tagen beträgt, dann konzentriert sich eine 40-Stunden-Woche auf die fünf Tage und ignoriert die 85. In diesem Verhältnis – nicht in der Mitarbeiterzahl und nicht in den Stunden – verbirgt sich Ihr nächster Faktor 10.
Warum dies jede Führungskraft im Ingenieurwesen beunruhigen sollte
Mercedes ist nur das derzeit auffälligste Beispiel (im letzten Quartal war es VW, im nächsten Quartal wird es jemand anderes sein). Jeder deutsche Automobilhersteller und die meisten seiner Zulieferer durchlaufen eine Variante desselben Kreislaufs: volle Auftragsbücher, grüne Kennzahlen, erfolgreich durchgeführte Transformation und eine Vorlaufzeit, die die Konkurrenz halbiert. Ich habe 2017 gefragt, ob deutsche Autos eine Zukunft haben, und das Unbehagliche daran ist, wie wenig an dieser Analyse seitdem aktualisiert werden musste.
Ich befürchte, das Schlimmste steht uns noch bevor: Die deutsche Automobilindustrie steht vor enormen Herausforderungen, und die Branche scheint dies noch nicht erkannt zu haben.
Michael Jastram, se-trends.de, 2017
Ein Jahrzehnt stand zur Verfügung. Es kam ins Kino.
Die Menschen am Werkstor in Sindelfingen weigerten sich nicht zu arbeiten. Sie protestierten gegen einen Plan, bei dem mehr Arbeit die Strategie ist. Sie haben Recht, und die Präzedenzfälle aus Moline, Shenzhen und Linköping zeigen, dass ihr Unternehmen in der Sache im Unrecht ist: Aus alten Industrieunternehmen sind Softwareunternehmen geworden. Jedes Unternehmen, das erfolgreich war, ist denselben Weg gegangen: Es hat verändert, was zwischen den Menschen geschieht, und nicht, wie lange die Menschen bleiben.
Die E-Mail, die den Protest beenden würde, ist kurz. Darin wird dargelegt, wer Mercedes im Jahr 2030 sein will, ein Ziel, drei Schlüsselergebnisse und die feste Regel, dass Strukturen, die dem im Wege stehen, vor den Menschen gehen. Fünf zusätzliche Stunden pro Woche werden Mercedes niemals retten. Vierundzwanzig Monate vom Konzept bis zum Kunden hingegen schon.
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